Une organisation hybride se caractérise par des modalités de travail mixant des temps de présence en entreprise, et le travail à distance à domicile ou dans un tiers lieu. Cette hybridation des lieux se complexifie par l’alternance de temps collectifs, souvent partiels. Dans ce contexte inédit, comment travailler ensemble, en suscitant la permanence de l’engagement des équipes ?
Benoît Meyronin est professeur de marketing à Grenoble Ecole de Management. Il est l’auteur d’une analyse du Baromètre « Travail et organisations hybrides » 2022 de Malakoff Humanis, publié dans Forbes en mai dernier. L’auteur met en exergue l’enjeu de repenser de nouvelles formes d’organisation du travail et de management, axées sur le « care ».
« Si le travail hybride semble largement plébiscité (82% des salariés éligibles souhaitent adopter ce mode de travail, et 63% des dirigeants pensent qu’il va continuer à se développer), 56% des salariés et 80% des dirigeants estiment cependant que l’organisation actuelle des entreprises est insuffisamment adaptée à cette forme de travail, note le baromètre Malakoff Humanis. Et, de poursuivre : Salariés et dirigeants s’accordent sur les principaux prérequis pour un mode hybride réussi : une qualité de réseau et de sécurité informatiques (respectivement 89% et 96%), une certaine souplesse par rapport aux règles collectives (87% et 83%) et une évolution des pratiques managériales (85% et 75%). »
Des managers pris en tenaille face au travail hybride
« Il est intéressant de noter que les managers interrogés sont plus réservés quant aux bénéfices du travail hybride : alors que 54 % d’entre eux y étaient favorables en 2019, ils n’étaient plus que 48 % fin 2021. 43 % estiment en effet que le travail à distance a rendu plus complexe leur posture. Seuls 36 % déclarent avoir revu leurs pratiques managériales, souligne Benoît Meyronin dans son analyse du baromètre Malakoff Humanis. Les managers sont donc la population cible si l’on veut créer les conditions d’un travail hybride réussi. »
L’auteur de préciser : « Dans mon analyse, la notion de « care » sert de point d’ancrage pour adapter ce type d’organisations, relève Benoît Meyronin. Car la problématique de l’hybridation porte notamment sur les thématiques des temps collectifs, du lien social et du faire et être ensemble. Les collaborateurs seront d’autant mieux engagés dans une organisation hybride si la logique du « prendre soin » est respectée. »
Quatre besoins fondamentaux en organisations hybrides
Pour créer les conditions de l’efficience individuelle et collective, la logique du « prendre soin » trouve un point d’ancrage quatre besoins fondamentaux :
- Le besoin de confiance.
- Le besoin d’être écouté.
- Le pouvoir d’agir en autonomie.
- Le besoin de reconnaissance.
« Le besoin de confiance et le pouvoir d’agir en autonomie sont des notions centrales. Le travail hybride accentue tout à la fois ces aspirations clés des collaborateurs, et réinterroge chaque manager dans ce qu’il est, son rôle, sa posture managériale, ses missions… Cela relève de questions existentielles pour l’ensemble des managers, formés à l’école du paternalisme et du contrôle », insiste Benoît Meyronin.
N’oublions pas que le travail hybride est né d’une contrainte : la crise sanitaire. Les entreprises, les collaborateurs, comme les managers se sont adaptés...
Et de rappeler : « N’oublions pas que le travail hybride est né d’une contrainte : la crise sanitaire. Les entreprises, les collaborateurs, comme les managers se sont adaptés, mais l’on a voulu jouer le retour à la normale trop brutalement, au sortir de la crise sanitaire. Avec, pour message implicite : « Maintenant, on va revenir au travail pour de vrai. » Et, il se trouve que ces nouvelles aspirations sociétales propices au travail hybride, rejoignent désormais les nouvelles exigences économiques des entreprises, qui aspirent, dans le contexte d’un marché immobilier tendu, à l’optimisation des m2 de leurs locaux d’activité. Le travail hybride s’impose ainsi comme l’une des réponses. »
Adapter les environnements de travail aux marqueurs de l’hybridation
Ainsi, « Créer les conditions de l’efficience individuelle et collective dont j’ai parlé implique d’adapter les environnements de travail. Ils doivent pouvoir répondre au mieux aux nouveaux marqueurs de l’hybridation : coopération, co-construction, ouverture sur le monde, convivialité… L’autre grande révolution du travail hybride, après le travail lui-même, c’est l’espace, relève Benoît Meyronin dans son analyse. Dans le monde dont je rêve, il existe des espaces care qui prennent la forme de « Salons d’Entraide », où chacun peut poster un sujet et recevoir des propositions d’accompagnement. Ce sont des Genius (in Progress) Bar où je sais pouvoir trouver de l’aide, de façon décomplexée, en retour de l’aide que j’apporterai moi-même à quelqu’un d’autre dans l’entreprise. »
Benoît Meyronin conclut : « Si on répond aux besoins fondamentaux des collaborateurs, alors on créera des espaces collectifs dans lesquels ils voudront revenir. »
