You are here

Les chefs sans pouvoir : condition d’efficacité d’une organisation ?

Published on
09 January 2017

Et si les dirigeants d’entreprises pérennes devaient être des chefs sans pouvoir ? Quels sont les leviers d’une gouvernance démocratique efficace ? Le point avec Stéphane Jaumier, enseignant-chercheur à Grenoble Ecole de Management et auteur de travaux de recherche inédits menés en immersion dans la société coopérative et participative Scopix*. Ses conclusions sont détonantes !

Scopix est une coopérative de salariés (SCOP), créée voici 30 ans. L’entité compte environ 25 collaborateurs, qui sont tous, à une ou deux exceptions près, également associés. Afin de comprendre le fonctionnement de Scopix, Stéphane Jaumier a travaillé au sein de l’atelier de septembre 2013 à septembre 2014.

« Initialement, mon idée était d’accompagner l’entreprise dans le déploiement d’outils de contrôle de gestion. J’ai travaillé un mois dans l’atelier, en tant qu’intérimaire, puis pendant un an à la production. Ma position de chercheur en management était connue de tous », note-t-il. Ambition ? Réaliser une ethnographie, au plus près de la réalité du terrain de l’entreprise. « Mon idée était d’adopter de l’intérieur le point de vue des acteurs de l’entreprise ».

Des chefs sans pouvoir, à l’autorité apparente

Le chercheur a fait le choix de s’intéresser à Scopix en raison de sa gouvernance atypique. « Scopix fonctionne avec un conseil de surveillance et un directoire. Le conseil de surveillance est composé de trois personnes, qui sont élues par l’ensemble des salariés pour un mandat de six ans. Le directoire est composé également de trois personnes, qui sont désignées par le conseil de surveillance, pour une durée de quatre ans. Dans leurs configurations actuelles, le conseil de surveillance et le directoire sont composés quasi-exclusivement d’ouvriers de l’atelier.

C’est un élément qui distingue fortement Scopix des autres SCOP de cette taille, qui sont généralement dirigées par un directeur général, qui est en même temps un manager professionnel, c’est-à-dire quelqu’un dont la gestion constitue le véritable métier », tient à souligner Stéphane Jaumier. Au-delà, le cas de Scopix est révélateur : «Alors que les statuts de la coopérative mettent en avant un certain nombre de mécanismes destinés à donner une légitimité aux chefs, l’étude de l’organisation dans sa réalité quotidienne, révèle la centralité des pratiques visant à saper cette légitimité».

« Le conseil de surveillance ne surveille pas grand-chose »

« Etre élu au conseil de surveillance est avant tout un gage de popularité auprès de ses collègues, souligne Stéphane Jaumier. Les membres du conseil de surveillance, une fois qu’ils ont désigné le directoire, semblent se désintéresser de son travail. La responsabilité de la gestion de l’entreprise repose essentiellement sur le directoire mais c’est là également une vision toute théorique. Les membres du directoire doivent continuer à assurer leurs tâches dans l’atelier. Ils n’ont que quelques heures par semaine à dédier à leurs fonctions de direction, principalement en dehors des heures de travail. Qui plus est, ils semblent n’avoir qu’une influence très limitée sur les orientations de la coopérative. Le même constat peut être formulé à propos des divers responsables : chef d’atelier, responsables comptable, commercial, technique, etc. ».

Mais alors, quelle alchimie d’exception explique le bon fonctionnement de l’organisation ?

« Si les chefs sont empêchés d’être de vrais chefs, c’est que l’organisation est très fonctionnelle »

« L’organisation Scopix est très ouverte : tout se dit, les conflits sont déployés tout au long de la journée, et l’accès aux figures d’autorité est direct. Ceci est une caractéristique majeure de l’organisation », relève Stéphane Jaumier. En effet, tout ne se passe pas au niveau de la gouvernance : les règles sont posées, mais il existe toujours un écart entre les règles édictées et la façon dont elles sont appliquées. En d’autres termes, tout est fait pour délégitimer les responsables. 

« Par exemple, dès qu’il cherche à parler ou agir d’une manière qui témoigne trop visiblement de son autorité – comme chercher à imposer quelque chose à un coopérateur, pousser une décision conforme à ses propres intérêts, etc. –, un membre du directoire court le risque d’être ouvertement tourné en ridicule par les coopérateurs. Le plus souvent, ceux-ci vont utiliser un simple trait d’humour pour lui faire comprendre qu’il excède son rôle, et le remettre à sa place », expose Stéphane Jaumier.

*La dénomination sociale de l’entreprise a été délibérément modifiée.

Lire l’article | Voir la thèse 

On the same subject

  • Published on 09 February 2021

    Emotional skills are key to resilience in management

    Fostering resilience during a crisis can be a game changer for managers and their team members. And the key to achieving this? Emotional skills offer a fundamental building block for managers to promote collaboration, resilience and well-being.

  • Published on 09 February 2021

    Les compétences émotionnelles au cœur du management résilient

    Développer ses compétences émotionnelles dans les relations intra et inter-organisations, améliore la prise de décisions et la performance des acteurs. Comment les compétences émotionnelles génèrent-elles une collaboration fructueuse ?

  • Solutions (c) olivierLeMoal- GettyImages
    Published on 16 November 2020

    Why choose a Solution Focused Approach?

    ercoming limitations thanks to a Solution Focused Approach? The concept comes to us from the USA and has spread around the globed. The keys to this approach are found in describing and accepting limitations in order to free our creativity and co-...

  • Vers des notations financières responsables et durables
    Published on 14 September 2020

    Sustainability in credit ratings

    The importance of environmental and social governance (ESG) has grown rapidly over the past years. As a result, investor demand for ESG information has also grown. How are companies and credit ratings adapting to this evolution?

  • Est-ce la mort annoncée de la « fast fashion » ?
    Published on 20 January 2020

    Is “fast fashion” coming to an end?

    H&M, Zara, Forever 21, Gap, Bershka… Fast fashion brands are recognizable around the world. Despite representing 10-20% of the global fashion market, is this business model coming to an end?

  • Est-ce la mort annoncée de la « fast fashion » ?
    Published on 20 January 2020

    Fast fashion : la mort annoncée ?

    Le modèle économique low-cost, porté par quelques mastodontes du prêt-à-porter, s’essouffle-t-il au profit d’une mode plus « durable » ?

  • Published on 22 May 2019

    Climat mondial des affaires : récession en 2020 aux Etats-Unis ?

    Cet article est tiré de la dernière enquête Duke University–Grenoble École de Management qui mesure chaque trimestre, depuis plus de 20 ans, le climat des affaires tel qu’il est perçu par les responsables financiers des entreprises à travers le...

  • Les dynamiques de pouvoir dans le domaine du coaching
    Published on 24 January 2019

    The power dynamics in coaching

    Interpersonal relationships are a fundamental key to successful coaching. However, recent research highlights the importance of going beyond the coach-coachee relationship in order to consider triangular power relationships between coach, coachee...

  • Michel Albouy, professeur de finance à GEM
    Published on 21 December 2018

    France implements an important change for its income tax

    On January 1, 2019, all French residents will begin paying income tax on a monthly basis. Discover the details of this change.

  • Nathalie Devillier, professeure de droit, à Grenoble Ecole de Management
    Published on 26 April 2018

    General Data Protection Regulation Increases Company Responsibility

    New European regulations on data protection will increase the rights and privacy of internet users in Europe. However, much of the burden of this increased protection will fall on companies. How can businesses prepare for this change?

  • Les conditions licites de la cybersurveillance du salarié
    Published on 25 January 2018

    Workplace Cyber Surveillance: Rights and Obligations

    Can a business spy on its employees? Yes, within certain limits. Discover how European courts regulate workplace cyber surveillance.

  • Les conditions licites de la cybersurveillance du salarié
    Published on 25 January 2018

    Cybersurveillance : Quels droits et obligations pour l’employeur (et réciproquement) ?

    La Cour européenne des droits de l’homme impose des limites au contrôle des communications électroniques par l’employeur, qui reste régi par chaque Etat membre.

  • Published on 09 January 2017

    Bosses Without Power: the Efficiency of Democratic Company Governance

    A worker cooperative where employees poke fun at their bosses? A look at highly democratic governance structure.

  • Published on 07 November 2014

    Research : Digitization, Changing How We Work and Coordinate Projects

    All of us use digital tools and objects that can now be shared and combined in a variety of ways. This change has profoundly influenced the organization of work with projects being divided according to specialization and geographical location.

  • Published on 07 November 2014

    Recherche : Effets spéciaux pour le cinéma, l’art de faire collaborer 60 métiers

    Comment les spécialistes des effets spéciaux collaborent-ils sur un même film alors qu’ils appartiennent à 60 métiers différents et sont répartis dans le monde entier ? Deux chercheurs de GEM ont étudié les mécanismes de coordination qui structurent...